En Reebok, el sistema de amortiguación de unas zapatillas superventas es resultado de una tecnología inspirada en bolsas de suero intravenoso. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú. La tecnología revolucionaria de colores de pantallas de Qualcomm, empresa de semiconductores, tuvo como inspiración las alas de la mariposa Morpho. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú.
Esos ejemplos muestran de qué manera el llamado conocimiento “periférico” —es decir, ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes para una determinada tarea— puede influir en el surgimiento de innovaciones revolucionarias. “La idea básica del conocimiento periférico es realmente impactante”, dice Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton. A fin de cuentas, ¿quién no conoce ejemplos de ideas que parecían que no tenían prácticamente relación alguna con un determinado problema, pero que acabaron produciendo un resultado inesperado? Al tomar en cuenta el conocimiento periférico para la realización de tareas fundamentales, se sabe que los grupos de trabajo pueden recombinar las ideas de una manera nueva y práctica. El problema, sin embargo, dice Haas, es sobre todo de atención: ¿cómo lograr que los trabajadores dedicados a una tarea específica perciban —y usen— informaciones aparentemente irrelevantes?
Frente al problema, Haas y Wendy Ham, estudiante de doctorado de Wharton, buscaron definir las condiciones en las cuáles el conocimiento periférico puede tener como resultado grandes avances. Los resultados se presentaron en un nuevo trabajo titulado “Conocimiento periférico e innovación en trabajos en grupo: La importancia del conocimiento irrelevante“. “Estamos intentando entender qué tiene de especial el conocimiento que ignoramos al principio de una tarea y que, a veces, juzgamos como irrelevante”, observa Haas. Ella admite que no es raro que los avances dependan de casos fortuitos —al juguetear con el cubo mágico, alguien puede tener la inspiración para un proyecto arquitectónico, por ejemplo—, pero eso no debe impedir la investigación del proceso de innovación. Al contrario, Haas se pregunta: “¿Podemos entender de forma más sistemática lo que aumenta las posibilidades de innovación, en vez de relegar el asunto a una cuestión de fe?”
Haas y Ham comenzaron a reflexionar sobre la cuestión cuando hacían investigaciones en Saatchi & Saatchi, agencia global de publicidad, verdadera fuente de nuevas ideas, dice Haas. Toda empresa quiere tener la ventaja de la innovación sobre su competencia. Algunas, como las empresas de publicidad, introducen la innovación en su cultura, pero pocas son buenas en eso. “La mayor parte de las empresas quiere más ideas de las que tiene”, dice ella, “pero no sabe cómo introducir en su cultura la rutina de la innovación”.
Tomando como base la teoría de la solución creativa de problemas, las autoras identifican dos maneras mediante las cuáles el conocimiento periférico promueve el pensamiento revolucionario: trasplante de ideas y cambio de perspectiva. La primera de ellas, dicen las autoras, requiere “la transferencia directa de invenciones, tecnologías o prácticas de los ámbitos periféricos a los ámbitos centrales, con o sin alguna modificación”. Las zapatillas de baloncesto de Reebok y la botella a prueba de fugas de agua de IDEO son ejemplos de eso.
El cambio de perspectiva ocurre “cuando el know-how o la experiencia en un ámbito periférico lleva a los miembros del grupo de trabajo a ver de forma diferente un problema en un ámbito central, revelando, entonces, nuevas soluciones”. Como ejemplo, Haas y Ham señalan que, para comercializar coches eléctricos, el empresario israelí Shai Agassi tomó prestado el concepto de contrato de leasing de la industria de telefonía móvil. “Agassi observó que sobrecargar de entrada al consumidor con gastos de batería es lo mismo que hacer que alguien que compra un coche tenga que pagar el equivalente a varios años de consumo de gasolina”, dijeron las autoras. “Ese cambio de perspectiva, de la tecnología hacia la economía, replanteó de tal forma el problema en cuestión que surgió una solución totalmente nueva”.
Stocks versus flujos
Pero tanto el trasplante de ideas como el cambio de perspectiva dependen de personas que presten atención a informaciones aparentemente irrelevantes. ¿En qué condiciones es posible que eso suceda?
Para entender cómo ocurre eso, las autoras hacen la distinción entre lo que llaman “stocks de conocimiento” y “flujos de conocimiento”. Los primeros consisten en know-how y experiencia acumulados que los individuos llevan a la tarea que se va a ejecutar. Por ejemplo, un diseñador de videojuegos puede haber sido con anterioridad un instructor de esquí. En ese caso, el conocimiento que él tiene de ese deporte en el contexto de la creación de videojuegos estaría dentro de la categoría de stock de conocimiento. Los flujos de conocimiento, por su parte, requieren el conocimiento con que se involucran activamente los individuos al realizar sus tareas, por ejemplo, haciendo investigaciones externas, trabajando para resolver un problema en un área no relacionada, conversando con conocidos de otros campos o leyendo un artículo sobre un tema aparentemente irrelevante para la tarea a realizar.
Según Haas y Ham, los flujos de conocimiento son más críticos para los avances. Debido a que las personas tienden al exceso de informaciones, al encontrarse con una tarea, ellas tienden a comportarse como “avaras cognitivas”, confiando en atajos para determinar qué informaciones son útiles en aquel contexto. Por eso, los grupos de trabajo probablemente prestarán atención, sobre todo, a las informaciones que parecen relevantes para la tarea, es decir, al conocimiento que pertenece al ámbito “central”. ¿Pero qué flujos de conocimiento permiten la entrada de información procedente de los ámbitos periféricos? ¿Y por qué? “Las informaciones disponibles en la memoria de corto plazo de la persona”, es decir, los flujos de conocimiento, “son más accesibles en el plano cognitivo y, por lo tanto, reciben mayor atención que las informaciones almacenadas en la memoria de largo plazo”, donde están los stocks de conocimiento.
Otras dinámicas también interfieren en ese juego. Cuando más de un miembro de un grupo de trabajo se involucra en un ámbito periférico, ese ámbito tiene mayor probabilidad de participar en los descubrimientos. Sin embargo, señalan las autoras, hay un cambio: una mayor atención a una región del conocimiento periférico hace que se reduzca la atención dada a otros ámbitos que tal vez pudieran contribuir a la tarea principal. Si los intervalos de atención no tuvieran límites, no habría de qué preocuparse. Pero la atención de individuos y grupos tiene límites. Tales límites imponen costes de oportunidad, cuando, por ejemplo, la atención a un ámbito sacrifica la atención a otros. “En cierto sentido, los ámbitos periféricos se disputan entre sí la atención de los miembros del grupo de trabajo: más atención a uno de ellos significa menos atención al otro”, dicen.
¿Cocinar o tiro con arco?
El problema, según Haas, es que la probabilidad de que un ámbito periférico produzca una innovación es muy pequeña. No se puede saber con antelación si una reflexión sobre aparatos médicos, culinaria o tiro con arco contribuirá al diseño revolucionario de un calzado deportivo. Con eso en mente, las autoras observan: “Es más cuerdo esperar que los grupos de trabajo encuentren un modelo para un trasplante de ideas o para un cambio de perspectiva cuando presten atención a un abanico mayor de ámbitos periféricos”.
Por ese motivo, observan Haas y Ham, la capacidad de prestar atención se vuelve un factor crítico. Los elementos de esa capacidad son dos: el tiempo que cada miembro del grupo de trabajo puede adjudicar a la tarea, y el tiempo que todo el grupo tiene para completarla. En muchas empresas, los miembros de los equipos de trabajo suelen tener más de una atribución cuya ejecución afecta a otra. Las autoras dicen que la capacidad de atención de una persona en la realización de una tarea —y, por lo tanto, su capacidad de concentrarse en más de un ámbito del conocimiento periférico— es mayor si se le ha asignado que se le dedique, digamos, un 80% del tiempo total de trabajo, en vez de un 20%. Además, la capacidad de atención de los trabajadores es mayor cuando la duración de una tarea es de seis meses en vez de seis semanas.
Las autoras concluyen que si los miembros del grupo de trabajo pueden prestar más atención a la tarea o proyecto, “las ventajas de la […] atención a un ámbito periférico específico probablemente superará las desventajas derivadas de la atención desviada de otros ámbitos”.
La teoría de la incubación, según Haas y Ham, respalda la idea de trabajar con pausas y de involucrarse en actividades externas, trabajando al mismo tiempo en proyectos que requieren un pensamiento innovador. Las autoras observan que su proyecto apoya esa idea. Ellas añaden que sus intuiciones sobre el conocimiento periférico tendrían aplicación, principalmente, “en contextos en los cuáles es razonable esperar que la innovación revolucionaria sea impulsada por ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes, como las industrias conectadas a la creatividad, diseño de productos o actividades emprendedoras” — frente a campos donde las “trayectorias de solución de problemas son rígidas”, como es el caso de las matemáticas.
¿Los gerentes deberían, entonces, animar al trabajador a participar en proyectos y hobbies externos y compartir sus experiencias, aparentemente irrelevantes, con su equipo al participar en un proyecto? La respuesta es difícil. “Esta receta tiene riesgos propios”, observan Haas y Ham, “ya que el probable aumento de atención a los ámbitos periféricos reducirá, de forma simultánea, la atención prestada a los ámbito centrales. En casos extremos, el grupo de trabajo podrá dedicar su atención limitada a ámbitos no sólo aparentemente irrelevantes, sino irrelevantes de hecho a su tarea, impidiendo de forma severa su rendimiento en aquella tarea.
“El gerente no puede intervenir fácilmente en ese proceso”, concluyen las autoras. “No obstante, nuestra esperanza es que el análisis teórico que hicimos haya revelado información sobre la naturaleza compleja de esos desafíos capaces de ofrecer a los gerentes una comprensión más profunda de los cambios que tienen ante sí al intentar concretar sus aspiraciones de innovación, además de ayudar a promover el conocimiento de la empresa sobre las complejidades de la innovación revolucionaria”.
En esa etapa inicial, dice Haas, “todo lo que podemos decir es que deseamos que las personas estén al corriente de las ideas periféricas, y que podamos incentivar a los grupos a expresar ideas exteriores a la tarea principal, cultivando, al mismo tiempo, una mirada atenta a la capacidad de atención del grupo de trabajo”.
Publicado originalmente en UniversiaKnowledgeWharton